3年計画の2年目である2019年度は、関連の文献収集・研究のレビューを継続的に実施し、それを継続しながら、あるいはそれらを踏まえた上で、「多国籍企業におけるHRMの強さ」、すなわちどのようなHRMの要素がどのような条件において近位アウトカムに資するのかに関する枠組みの作成、変数の抽出などに資するために、日本国内、アジア各国での企業並びに従業員に対するヒアリング調査を幅広く行う予定であった。業種を特定化するかしないかという検討も行う必要があるが、これまで研究蓄積のある自動車産業、即ち完成車メーカー、ティア・ワン、ティア・ツーに当てはまる企業を中心に電機産業などにも視野を広げながら研究を進めてきたが、総合的な研究に資するため、他の業界、特に小売りやサービス系の業界も視野に入れていく予定であった。前者は日本の世界本社から海外子会社にノウハウを移転していくのが中心であったが、後者の場合には必ずしもその図式が妥当せず、別のスキームが適用されていることも想定されるためである。当初の計画では、アンケート調査に先立ってヒアリングを継続的に実施するが、ヒアリングはテーマとの関係で、企業では各レベルのHRM担当者ならびにライン・マネジャーに対して実施する必要があり、同時に、同企業での従業員からのヒアリングも必要となるが、それは、従業員は各施策を受ける立場にあり、その認知の在り方がHRMの強さを大きく規定すると考えられるからである。実査のため、北米と東南アジアにおける複数企業を2月から3月にかけて手分けして訪問すべく、アポイントを取り、日程も決まっていたが、コロナウイルスの流行が急速に広がり、企業におけるグループ企業間の移動が禁止となり、我々社外のリサーチャーの訪問も延期せざるを得なくなった。このため、実査に関する計画は大きく停滞をきたし、3年目に改めて実施することのやむなきに至った。日本の本社、海外子会社の訪問、実査をアポイントメントも含めて2月、3月に計画していたが、コロナウイルスの影響で延期せざるを得なくなり、その点での遅れが出ている。コロナウイルスの影響で日本の本社、海外子会社の訪問、実査が計画から大幅に遅れている。この状況はすぐには解決することがない可能性もある。その場合にも、ウエブによるアンケート調査に先立ちヒアリング調査を実施することは不可欠であるため、ズーム等によるリモート・ツールを用いて、オンライン・ヒアリングを実施していくことなどを構想する必要が出るかもしれない。この点と方向性につき、なるべく早急に方向性を出していく必要がある

日本の自動車関連企業3社（O社・I社・A社）の事例研究では、HRのグローバル化が進展する中、グローバルな人事制度とローカルな人事制度をどのようにバランスと整合性を担保するのかが大きな課題となっているが、地域本社に大きな権限を与えていく方向性が明らかとなった。メキシコ人を雇用する日系、メキシコ系、他の外資系企業に対して実証研究を行った。HRMアウトカムは、プラス・マイナスの行動アウトカムと関連し、最終的には従業員の職務成果に結びついている。我々の分析枠組みは、研究面のみならず、外国企業のHRM施策に対する現地の労働者の認知がどのようなものかに関しても現実的な理解を促進する

日本の自動車関連企業3社（O社・I社・A社）の事例研究では、HRのグローバル化が進展する中、グローバルな人事制度とローカルな人事制度をどのようにバランスと整合性を担保するのかが大きな課題となっているが、地域本社に大きな権限を与えていく方向性が明らかとなった。メキシコ人を雇用する日系、メキシコ系、他の外資系企業に対して実証研究を行った。HRMアウトカムは、プラス・マイナスの行動アウトカムと関連し、最終的には従業員の職務成果に結びついている。我々の分析枠組みは、研究面のみならず、外国企業のHRM施策に対する現地の労働者の認知がどのようなものかに関しても現実的な理解を促進する

先行研究(白木著『国際人的資源管理の比較分析』有斐閣、2006年、白木編著『グローバル・マネジャーの育成と評価』早稲田大学出版部、2014年など)によると、日本人派遣者のコンピテンシーに対する現地スタッフからの評価には、現地上司と比較しても統計的に有意に極めて厳しいものであり、世界本社におけるHRシステムの再構築に加えて、どのように個々人の海外派遣者のコンピテンシーを高めるかということが急務となっていることが明らかである。そのためのツールとして、事前に海外派遣者候補者の適性やコンピテンシーのレベルを測定し、評価するシステムの開発が必要である。これまでに訪問でき、データ収集ができた地域は中国、タイやインドネシアなどをはじめとするアセアン、それにインドであった。海外派遣者の年齢層は40歳代後半が中心というかなりシニアな層が対象となっており、現地ではミドル・マネジャー以上のトップ・マネジメントとなっている人がほとんどであった。分析結果の一般性を担保するには対象地域のヨーロッパ、北米への拡大、さらには、対象層の年齢的拡大、すなわち、20代、30代層へと研究対象を拡大する必要がある。このため、そのようなことを企図しながら研究を進めていた。上記の課題を達成するために、研究を開始するにあたり研究期間を通して文献および資料の収集ならびに読解、分析をし、論文掲載、図書出版をし、さらに最終年度にむけて研究代表者と協議して理論の構築をし、システム向上のためデータを採取し、さらにはデータ・マイニング手法により、評価システムも開発に移行する予定であったが、研究半ばにして代表者が他界してしまい、所期の目的を達成するに至っていない

　アジアで積極的な展開を行っている企業、例えばイオン、ヤクルト、ヤマト運輸、三福工業、東研サーモテックなどを訪問・ヒアリング・ディスカッションをすることにより、海外展開に伴う人的資源管理上の諸課題についてのデータ・知見を収集した。同時に、総合研究機構傘下のトランスナショナルＨＲＭ研究所(企業約60社が参加)での定例、非定例の研究会を通じて、ヒアリング調査、アンケート調査の実施に際しての協力体制を構築してきた。今後の調査研究に実施には不可欠のネットワークであると考えている。　さて、国内市場の急速な成長が見込まれにくい中、先ごろまでの円高に刺激される形で企業の急激なグローバリゼーションが進展しており、それに伴う海外オペレーションを担う人材の必要性を量的、質的に想定すると、そういう人材の圧倒的な不足が見込まれ、外国籍社員の採用とともに、グローバル対応可能な日本人の海外要員の早期・大量育成の必要性が増大している。そこで、今後の海外展開を担う人材育成の一環として大手企業を中心に実施されている海外トレーニー制度の実情と課題、より具体的には、①グローバル人材育成施策と海外トレーニー制度の実施の状況、②海外トレーニー制度の対象者、派遣期間、選抜方法、推進部署③海外トレーニー制度の運営主体、実施内容、④海外トレーニー制度の効果、⑤海外トレーニー制度の課題について、事例研究にもど付きアンケート調査を企画・実施・分析した。　さらに期間中にミャンマーを訪問し、各種企業・機関(イオン並びにそのクレジット子会社、丸紅ヤンゴン支店、ＪＴＢ関連現地法人、日本政府による人材育成センターなど)を訪問し、ミャンマーにおける人的資源管理の課題と実情、ミャンマー人の経済観念と気質、研究方法の在り方などについての情報や知見を集中した。これは、今後の研究企画の基礎資料となる。　今後は新興諸国を多く含む東南アジア、南アジア、さらには中南米における日本企業の展開と人的資源管理の在り方についての研究を企画、実施していきたいと考えている。

これまでのインドにおける情報収集やプリ・サーベイ、アジアにおける海外派遣者のミッション達成に関する研究蓄積を踏まえ、今後数年間においてはさらに残された課題を明らかにすべく以下のような研究テーマを掲げた。第1に、アジアにおける研究結果が、欧米における日本人海外派遣者にも同様に当てはまるものなのかどうかを、海外派遣者の職位ならびに企業の発展段階（Development stage）が異なる点に留意しながら、実証的に明らかにしたい。第2に、日本の多国籍企業を対象に、世界本社における経営戦略ならびに国際人的資源管理（IHRM）と海外人材の活用可能性との統合性に関する研究を実施する。比較対象の必要に応じて、欧米系多国籍業へのインタビューも日本あるいはアジアにおいて実施したい。このテーマは、申請者の「二国籍型」タイプから「多国籍型」タイプへの組織の移行に関連するものであり、換言すれば、「多国籍内部労働市場」の成立可能性をより実証的に追求するものといっても良い。まず日本企業の本社の人事担当者、帰任者などを対象に、アジアでの検討結果の欧米諸国への妥当性についてヒアリング調査でインデプスに分析し、そのヒアリングでの知見を踏まえて、操業経験の長い在欧米日系企業とアジアにおける日系企業とを対象に、必要とされるコンピテンシーや関係性における諸課題をヒアリングとアンケート調査法によって明らかにしようとした。実際にはイギリスにおける日系企業(日産自動車、日立製作所、富士通)やロンドン大学の研究者との意見交換が行えたし、いくつかのアンケート調査を検討することもできた。その結果、日系子会社の人材構成の特徴は、「二国籍企業」であることに変化はないが、徐々にではあるが、現地スタッフがトップ・マネジメントに就任するケースも増大していることがうかがわれた。海外現地法人の外国人社長が本社の役員（執行役員も含む）となっているのは調査対象企業の54％である。さらに海外現地法人の外国人社長が本社採用であるのは19％である（有効回答数108社）。これらの数値を前回調査（2010年）と比べると、海外現地法人の外国人社長が本社の役員であるという比率は10％ポイント、また海外現地法人の外国人社長の採用経路が本社採用であるという比率は、11％ポイント増加している。こうして、本社・現地法人間での人材面での統合と交流が徐々に進んでいることが示されている。　このため「二国籍企業」は修正型の「二国籍企業」に変化しつつあるといえる。シーメンスなどの「多国籍企業」との大きな違いは、日系企業においては第三国籍人材（TCNs）が依然としてほとんどいないという点に求められる。

2000年以降、中国を皮切りにしてその後インド、ベトナムなど新興国市場の成長とそこへの日本企業の投資が増大している。これに伴い、1国を超えるネットワークを持ち、グローバルな観点を持ち、そして成果を出せる「グローバル人材」への需要も増大している。本社から重要なミッションを託され、海外子会社等に派遣される海外派遣者は、グローバル人材の最たるものであろう。そこで特定課題研究においては、長期にわたり海外の子会社等に勤務する日本人海外派遣者が現地の部下からどのように評価されているかという調査結果を再検討し、企業事例を中心に調査を実施した。　アジア人部下の直属上司への評価を日本人上司（派遣者）とアジア人上司とを比較し、統計的に1%か5%水準で有意な差のある項目だけを見ると以下の通りである。役員などの日本人トップ･マネジメントの方が高く評価される項目は、皆無であった。逆に、日本人トップ・マネジメントが劣ると評価される項目には、対外交渉力の弱さ、社内外の人脈の乏しさという2項目が含まれていた。日本人ミドル・マネジメントがより高く評価される項目も、皆無であった。他方で、日本人ミドル・マネジメントがより低く評価される項目には、対人・部下育成能力、業務遂行能力から異文化リテラシーまで幅広く広がり、実に62項目のうちの45項目が含まれていた。実にショッキングな結果といわざるを得ない。もちろん、数年間滞在するだけの日本人派遣者の場合、とりわけ部下との関係において、これらの評価の違いは割り引いて考える必要があろう。しかし、現地のビジネス・チャンスが広がり、日本人派遣者の役割と現地人材の確保がますます重要になっていく中、日本人派遣者は同レベルのアジア人上司より厳しく評価されていることは否めない。これらは、新興国市場やASEANにおいて日本人派遣者が語学力不足を超えて、多くの課題を抱えていることを示唆している。事例調査においてもこの点は確認された。

親会社から海外オペレーションを預かる海外派遣者には一般的に、子会社の統制、本社との調整、本社からの技術・経営ノウハウの移転、それに、本人ならびに後継者の育成というミッションが与えられている。もちろん、これらのミッションのうちの重点の置き所は、派遣者の職位・職種、子会社の位置づけ・発展段階などにより異なる。しかも、親会社、パートナー、現地社会、競合他社などの日常的な影響力の下で、それらを適切に調整しながら意思決定を行っている。これだけの複雑かつ過重な負担の中で適切な意思決定ができる人材とは、強靭な精神力と体力を持つベスト・アンド・ブライテスト以外に考えられない。　海外派遣を一層難しくしている点は、既述のようにして与えられたミッションが本社から見て達成されることが最も重要であることはいうまでもないが、同時に当該派遣者が現地スタッフに十分、受け入れられているかどうかという点も現地法人の業績向上の重要な要素となるという点である。つまり、本社からのミッション達成はいうまでもないが、同時に現地スタッフの動機付けにプラスになる人材かどうかが、本人の成果向上、ひいては全体としての現地法人の業績向上に密接不可分となっている。　そこで、フィールド調査として中国人の部下から日本人上司がどのように評価されているかという点をアンケート調査により検討した。具体的には、在中国日系企業に働くホワイトカラーを対象に、彼らが自分の直属上司（中国人上司と日本人上司）に対し、業務遂行能力（評価項目1～6）、部下育成能力（評価項目7～17）、問題対応能力（評価項目18～19）、コミュニケーション（情報伝達）能力（評価項目20～22）、対人関係能力（評価項目23～28）、異文化対応能力（日本人上司のみを対象とする評価項目29～30）、そして中国人部下と上司との関係（評価項目31～34）の７つのカテゴリーごとにどのような評価をしているのかについて2008年9月、15社(うち製造業14社)、180名(有効回答ベース)にアンケート調査を実施した。　中国人部下からの直属上司への評価（各評価項目について部下が上司を5段階評価した）に関する国籍別差異をt‐検定により比較分析した。その結果、「仕事の効率が高い」「現場の状況を客観的に会社に伝えてくれる」「会社の経営についてよく話してくれる」「上司の指示に納得して行動している」という4つの項目(いずれも統計的に有意でない)以外、全体的な傾向として、中国人上司の方がより高い評価を得ていることが明らかとなった。　具体的には、業務遂行能力のカテゴリーにおいては各項目とも有意差が見られなかったが、その中で「仕事において、説明が分かりやすく納得性がある」という項目における日本人上司の評価が他の項目と比べてきわめて低く、これは、語学力不足を超えて、日本人上司の指示の仕方や態度が関係しているかもしれない。

特定課題研究（テーマ：「東アジアにおける企業活動のグローバリゼーションとその社会的効果」）として２００３年度・２００４年度の２年間にわたって行われた研究会での成果に基づき、著書、『チャイナ・シフトの人的資源管理』を白桃書房から出版した。これは、研究活動の内、現下の中国への投資シフトと人的資源管理の動向に関連して改めてまとめたものである。内容から明らかなように、若い研究者の強い問題意識に支えられた著作である。　第Ⅰ部の１章～４章は、直接投資における日本、韓国、台湾の東アジア諸国からの中国シフトの実態を詳細に検討している。第１章は、日本の対中国直接投資と企業活動について論じている。第２章は、韓国から中国への直接投資と企業活動の諸特徴について論じている。第３章は、台湾から中国への直接投資と企業活動の諸特徴について論じている。第４章では、上記の検討を踏まえて、これら東アジア系の外資系企業の中国における展開と諸特徴を相互に比較している。　第Ⅱ部では、中国における労働市場の変化と人的資源管理の特徴や動向をマクロ・ミクロの両面、ならびに、いくつかの異なる視点から検討している。第５章の労働市場のマクロ的変化と諸特徴では、労働市場の形成過程と就業構造の産業別変化、就業構造の所有形態別変化、都市部労働市場における労働力供給、さらに、最低賃金を通じて政府が労働市場の需給に与える影響などを検討した。第６章は、社会主義市場経済に移行した1980年代以降、中国の豊富な労働力が、市場でどのように配分されているかを分析し、また、失業保険制度を中心に、労働市場の変化に対して社会保険制度がどのように対応したかを検討した。第７章は、代表的な中国企業3社――ハイアール（海爾）、レノボ（聯想）、華為（ファウェイ）のケーススタディを通じて、期限つき雇用契約、成果主義に基づく人事評価、信賞必罰、末位淘汰、ストックオプション、戦略型人材育成などの中国企業が実行している中国型人的資源管理（ＨＲＭ）の主要な制度と慣行を考察し、中国型ＨＲＭモデルを浮き彫りにしようとした。第８章は、中国における日系企業の人的資源管理について、アンケート調査と企業インタビューからその諸特徴を明らかにすることを試みている。　第Ⅲ部では、ソフトウエア産業における人的資源管理について、その政策と企業の事例研究を通じて分析している。第９章は、中国におけるソフトウエア産業の全体状況を分析しながら、政府の主な政策規定とソフトウエア産業の人材育成ならびに人的資源管理の実態について検討した。第１０章は、北京市に所在する日系ソフトウエア企業２社、中国ローカル・ソフトウエア企業２社の事例を検討した。終章は、本書の議論をより一般的な枠組みの中で位置づけるべく日系多国籍企業のアジア展開と人的資源管理上の諸課題について論じている。　各章の執筆担当者は以下の通りである。白木三秀　早稲田大学政治経済学術院教授（序章、第４章、終章）熊迫真一　早稲田大学大学院博士後期課程（第１章）郭　智雄　九州産業大学商学部専任講師（第２章）齊藤陽子　早稲田大学大学院博士後期課程（第３章）尹　春華　早稲田大学大学院博士後期課程（第５章）于　洋　　城西大学経済学部専任講師（第６章）徐　向東　キャストコンサルティング代表取締役・専修大学講師（第７章）太田仁志　アジア経済研究所研究員（第８章）許　海珠　国士舘大学政経学部教授（第９章）梅澤　隆　国士舘大学政経学部教授（第１０章）