2024/04/20 更新

写真a

ヤマダ　ヒデオ
山田　英夫
所属
商学学術院 大学院経営管理研究科
職名
教授
学位
経営学修士 ( 慶應義塾大学 )
MBA ( Keio University )
博士(学術) ( 早稲田大学 )
Ph.D. ( Waseda University )
ホームページ
http://blog.livedoor.jp/yamadahideo/

経歴

  • 1981年
    -
    1989年

    (株)三菱総合研究所 研究員

学歴

  • 　
    -
    1981年

    慶應義塾大学   経営管理研究科   経営管理  

  • 　
    -
    1978年

    慶應義塾大学   文学部   社会学  

委員歴

  • 2020年06月
    -
    継続中

    ふくおかフィナンシャルグループ  取締役監査等委員

  • 2016年04月
    -
    継続中

    サントリーホールディングス  社外監査役

  • 2015年06月
    -
    2020年06月

    ふくおかフィナンシャルグループ  社外監査役

  • 2011年
    -
    2015年

    ＮＥＣ  社外監査役

  • 2005年
    -
    2012年

    アステラス製薬  社外監査役

  • 2008年05月
    -
    2009年03月

    新宿区  新宿区文化創造産業育成委員会 委員

  • 2001年
    -
    2005年

    山之内製薬  社外監査役

  • 　
    　
    　

    通産省「デファクト・スタンダードに関する事例調査委員会」  委員長

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所属学協会

  • 　
    　
    　

    日本マーケティング協会

  • 　
    　
    　

    組織学会

  • 　
    　
    　

    研究・イノベーション学会

研究分野

  • 経営学

受賞

  • 研究・イノベーション学会 功労賞

    2020年10月   研究・イノベーション学会  

    受賞者： 山田英夫

  • 2015年度早稲田大学ティーチング・アワード 総長賞

    2016年09月   早稲田大学   2015年度秋学期早稲田大学ティーチング・アワード総長賞  

    受賞者： 山田英夫

  • 日本規格協会 標準化文献賞奨励賞

    2005年10月  

 

論文

  • 新しいビジネスモデルが誘発する新たなビジネスモデル

    山田英夫, 牟田陽子

    早稲田国際経営研究   ( 53 )  2023年04月

    担当区分：筆頭著者

  • 成熟市場における新規参入業者のビジネスモデル

    山田英夫, 大木裕子

    経営行動研究年報   ( 31 ) 35 - 39  2022年10月  [査読有り]

    担当区分：筆頭著者

  • 戦わずして勝つ、型破りの方程式

    山田英夫

    そだとう SBIC Management Review   ( 209 ) 6 - 7  2022年01月

    担当区分：筆頭著者

  • チャレンジャーだから実現する逆転の競争戦略とは

    山田英夫

    宣伝会議   ( 995 ) 12 - 15  2021年04月

  • 本業・ビジネスモデル転換を成功に導く

    山田英夫

    月刊 金融ジャーナル   62 ( 4 ) 26 - 29  2021年04月

  • 成熟業界におけるビジネスモデルの再構築

    山田英夫

    研究開発リーダー   17 ( 10 ) 51 - 54  2021年01月

  • 後発参入で逆転する競争戦略

    山田英夫

    後発で勝つための研究開発・知財戦略の立て方・進め方     70 - 76  2020年09月

  • フィットネス企業のビジネスモデル研究～隠れたビジネスモデルを探る

    大木裕子, 山田英夫

    ライフデザイン学研究   ( 15 ) 45 - 60  2020年03月  [査読有り]

    担当区分：最終著者

  • 見えないビジネスモデルの探究

    山田英夫

    早稲田国際経営研究   ( 31 ) 1 - 13  2020年03月

  • 本業転換はWhatとWhenの両方の視点で

    山田英夫

    理念と経営   2020年 ( 3月号 ) 20 - 21  2020年03月

  • 異業種に学ぶビジネスモデル

    山田英夫

    研究開発リーダー   第15巻 ( 第10号(1月号) ) 51 - 53  2019年01月

  • ビジネスモデル競争の時代

    山田英夫

    Diamond Quarterly   ( 第12号 ) 4 - 14  2018年10月

  • ビジネスモデル５つの原理原則

    山田英夫

    理念と経営   ( 151号 ) 24 - 25  2018年06月

  • 成功の鍵は見えないビジネスモデルに

    山田英夫

    オムニ・マネジメント （社）日本経営協会   第27巻 ( 第2号 ) 2 - 7  2018年02月

  • 他社と競争しないビジネスモデル

    山田英夫

    季刊ひょうご経済   135号 ( 135 ) 2 - 5  2017年07月

    CiNii

  • 異業種からの移植が生む新しいビジネスモデルの作り方

    山田英夫

    図解ビジネスモデル大全     108 - 111  2017年04月

  • 競合企業のバリューチェーンに入り込む企業提携

    山田英夫

    早稲田国際経営研究   ( 第48号 ) 27 - 41  2017年03月

  • 戦わずして勝つための「競争しない競争戦略」

    山田英夫

    Value Competency／日本バリューエンジニアリング協会   ( 52号 ) 2 - 9  2017年01月

  • 競争しない競争戦略

    山田英夫

    Voluntary Chain   ( 第77号 ) 6 - 10  2016年03月

  • 市場の側面から見たリーダー企業が同質化できないニッチ戦略

    山田英夫

    早稲田国際経営研究   ( 第47号 ) 23 - 38  2016年03月

    CiNii

  • 見える差別化、見えない効率化

    山田英夫

    月刊 事業構想   ( 2015年11号 ) 68 - 71  2015年11月

  • 異業種に学ぶ『競争しない競争戦略』

    山田英夫

    JAGAT info   ( 11月号 ) 17 - 23  2015年11月

    CiNii

  • 成長のヒントは海外の「異業種」にあり

    山田英夫

    Forbes Japan   第2巻 ( 第12号 ) 49 - 51  2015年10月

  • 価値連鎖を解体し、事業を創出

    山田英夫

    月刊 事業構想   2015年9月号   88 - 89  2015年09月

  • リーダー企業とチャレンジャー・ニッチャー・フォロワー

    山田英夫

    100万社のマーケティング 宣伝会議別冊   ( 2015年9月号 ) 58 - 61  2015年09月

  • 「顧客の経済性」に新事業のヒント

    山田英夫

    月刊 事業構想   2015年8月号   62 - 63  2015年08月

  • ビジネスモデルを見抜く方法

    山田英夫

    月刊 事業構想   2015年5月号   62 - 63  2015年05月

  • Strategic Maneuvering of Technological Factors and Emergence of De Facto Standards

    Lee J.Zone, Hideo Yamada, Susumu Kurokawa

    Journal of Small Business Strategy   Vol.24, Issue 2 ( 2 ) 91 - 113  2014年09月  [査読有り]

  • 日本ヒルティ株式会社（Ａ）

    山田英夫

    早稲田大学ビジネススクール・ケース    2014年03月

  • 日本ヒルティ株式会社（Ｂ）

    山田英夫

    早稲田大学ビジネススクール・ケース    2014年03月

  • ビジネスモデル間競争の戦略定石

    山田英夫

    早稲田国際経営研究   No.44   61 - 78  2013年03月

  • 製品アーキテクチャ論から見た楽器製造

    大木裕子, 山田英夫

    早稲田国際経営研究   42 ( 42 ) 175 - 187  2011年03月

    CiNii

  • ラプティ・アカデミーの立地

    山田英夫

    早稲田大学ビジネススクール ケース    2010年

  • ブログに書かれたケースメソッド

    山田英夫

    早稲田大学ビジネススクール ケース    2009年07月

  • ジェネリック医薬品のビジネスモデル

    大木裕子, 山田英夫

    京都マネジメント・レビュー／京都産業大学   Vol.15   1 - 12  2009年06月  [査読有り]

    CiNii

  • （株）ミスミグループ本社

    山田英夫, 松戸孝司, 山根 節

    慶応義塾大学ビジネススクール ケース    2009年

  • 課金と利益の視点から見たビジネスモデルの考察

    山田英夫

    早稲田国際経営研究   ( 39 ) 11 - 27  2008年03月

    CiNii

  • デファクト・スタンダードの真実

    山田英夫

    ＤＩＡＭＯＮＤハーバード・ビジネス・レビュー   32 ( 6 ) 36 - 51  2007年06月

  • 規格競争は混沌の第２フェーズに入った

    山田英夫

    週刊 エコノミスト／毎日新聞社   85巻 ( 12号 ) 83 - 85  2007年04月

    CiNii

  • 境界線のない時代に対応した競争戦略の定石の再考

    山田英夫

    ビジネスインパクト   ( 第5号 ) 8 - 13  2005年03月

  • デジタル時代の規格競争

    山田英夫

    「デジタル時代の経営戦略」メディアセレクト     126 - 132  2005年03月

  • ＭＤvs.ＤＣＣ

    山田英夫

    早稲田大学ビジネススクール    2004年02月

  • ディジタル時代の規格競争

    山田英夫

    標準化と品質管理/日本規格協会   56;11,pp.20-26  2003年11月

  • グローバル競争とスタンダード

    山田英夫

    日本経営システム学会 全国研究発表大会   第31回  2003年11月

  • 事業構造イノベーション

    山田英夫

    日本再生：モノづくり企業のイノベーション/生産性出版     79 - 103  2003年08月

  • デジタル時代の規格競争

    山田英夫

    日本商業学会関東部会    2003年06月

  • デファクト・スタンダードをめぐる競争戦略

    山田英夫

    早稲田大学博士学位請求論文   33  2002年10月  [査読有り]

  • デファクト・スタンダードをめぐる競争の変化

    山田英夫

    早稲田大学国際経営・システム科学研究   33 ( 33 ) 51 - 62  2002年03月

    CiNii

  • 日本のオーケストラにおける５つのトレード・オフとその解決策

    大木裕子, 山田英夫

    マーケティング・ジャーナル／日本マーケティング協会   83 ( 3 ) 36 - 46  2002年01月  [査読有り]

    CiNii

  • キッズグッズＢ

    山田英夫

    早稲田大学ビジネススクール    2001年03月

  • キッズグッズＡ

    山田英夫

    早稲田大学ビジネススクール    2001年03月

  • 事業構造の変革：アンバンドリングからリ・バンドリングへ

    山田英夫

    国際経営・システム科学研究／早稲田大学アジア太平洋研究センター紀要   第31号,pp.19-28 ( 31 ) 19 - 28  2000年03月

    CiNii

  • 崩れ始めた日本型業務連鎖

    山田英夫

    日経金融新聞    1999年06月

  • 企業の事業構造革新：価値連鎖の創造的破壊を

    山田英夫, 内田和成

    日本経済新聞    1999年05月

  • ハイテク技術のローテク用途：ユーザーが作るアプリケーション

    山田英夫

    広告／博報堂   1999.3-4月号,pp.83-85  1999年03月

  • 競争という名の協調、協調という名の競争

    山田英夫

    広告／博報堂   1999.1-2月号,pp.83-84 ( 1 ) 83 - 85  1999年01月

    CiNii

  • 先手必勝、でも早すぎてもダメ：普及率３〜４％の攻防

    山田英夫

    広告／博報堂   1998.11-12月号,pp.56-60  1998年11月

  • 規格競争における後発逆転の戦略

    山田英夫

    研究・技術計画学会   13   297 - 300  1998年10月  [査読有り]

    CiNii

  • 無法地帯での競争ルール：デファクト・スタンダードの競争

    山田英夫

    広告／博報堂   1998.9-10月号,pp.58-62  1998年09月

  • デファクト・スタンダードをめぐる競争戦略

    山田英夫

    21世紀に向けた産業社会の変革に関する調査・研究／川鉄21世紀財団   pp.45-54  1998年06月

  • ベネッセ・コーポレーションのラ プティ アカデミー

    山田英夫

    早稲田大学ビジネススクール    1998年03月

  • デファクト・スタンダードの類型化と利益構造

    山田英夫

    早稲田大学システム科学研究所紀要／早稲田大学システム科学研究所   29,pp.39-pp.53 ( 29 ) 39 - 53  1998年03月

    CiNii

  • ソニー生命

    山田英夫

    早稲田大学ビジネススクール    1998年03月

  • 業界標準と規格戦略：ソニーと日本ビクターのＶＴＲ開発競争

    山田英夫

    ケースブック日本企業の経営行動２：企業家精神と戦略／有斐閣   pp.86-pp.98  1998年01月

  • 新事業開発の常識の非常識

    山田英夫

    Works／リクルート   3;6,pp.42-pp.43  1997年10月

  • 新たなデファクト・スタンダード戦略

    山田英夫

    中央公論／中央公論社   10月号、pp.154-pp.162  1997年09月

  • デファクト・スタンダードをめぐる競争戦略

    山田英夫

    日本商業学会 関東部会    1997年09月

  • 複合機器の成功要因に関する一考察

    山田英夫

    システム科学研究所紀要   28  1997年05月

  • 技術と標準化

    山田英夫

    世界：臨時増刊号／岩波書店    1997年05月

  • 電子商取引事業環境に関する研究

    山田英夫

    システム科学研究所    1997年03月

  • 富士ゼロックス〜エイブル3000シリーズ

    山田英夫

    システム科学研究所    1996年11月

  • 世代間規格競争とデファクト・スタンダード

    山田英夫

    研究・技術計画学会／第11回年次学術大会    1996年11月

  • デファクト・スタンダードの競争

    山田英夫

    日本経済研究センター会報／日本経済研究センター   762  1996年10月

  • デファクトスタンダードの競争

    山田英夫

    日本経済新聞：やさしい経済学1〜6／日本経済新聞社   6/8-6/15  1996年06月

  • 絞ると広がるマーケット

    山田英夫

    Business Research／企業研究会   863  1996年05月

  • 速さと早さのマネジメント

    山田英夫

    早稲田大学システム科学研究所 経営科学講座開講特別ビジネス講演会    1996年04月

  • 世代間規格競争における互換・非互換戦略

    山田英夫

    慶応経営論集/慶応義塾経営管理学会   13;2  1996年03月  [査読有り]

  • コンソーシアム型の事実上の標準に関する一考察

    山田英夫

    早大システム研紀要/システム科学研究所   27  1996年03月

  • 敵に塩を送ってでも獲得したいデファクト・スタンダード

    山田英夫

    エコノミスト/毎日新聞社   96年2月6日号 ( 5 ) 86 - 92  1996年02月

    CiNii

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書籍等出版物

  • 競争しない競争戦略 改訂版

    山田, 英夫

    日経BP日本経済新聞出版本部,日経BPマーケティング (発売)  2021年10月 ISBN: 9784532324353

  • 逆転の競争戦略 第5版

    山田英夫

    生産性出版  2020年08月

  • ビジネスフレームワークの落とし穴

    山田英夫

    光文社  2019年05月

  • 成功企業に潜むビジネスモデルのルール

    山田英夫

    ダイヤモンド社  2017年11月

  • 経営戦略 第3版

    大滝精一, 金井一頼, 山田英夫, 岩田 智( 担当範囲: 共著)

    有斐閣  2016年03月

  • 競争しない競争戦略

    山田英夫

    日本経済新聞出版社  2015年03月 ISBN: 9784532319946

  • 異業種に学ぶビジネスモデル

    山田英夫

    日本経済新聞出版社  2014年11月 ISBN: 9784532197476

  • なぜ、あの会社は儲かるのか？

    山田英夫, 山根 節

    日経ビジネス人文庫／日本経済新聞出版社  2009年06月

  • デファクト・スタンダードの競争戦略 第2版

    山田英夫

    白桃書房  2008年12月 ISBN: 9784561225003

  • デファクト・スタンダードの経営戦略

    山田英夫

    中央公論新社  1999年09月

  • デファクト・スタンダード

    山田英夫

    日本経済新聞社  1997年07月

  • 競争優位の規格戦略

    山田英夫

    ダイヤモンド社  1993年09月

  • サクッとわかるビジネス教養 ビジネスモデル

    山田英夫( 担当： 監修)

    新星出版社  2023年03月

  • 本業転換

    山田英夫, 手嶋有希

    KADOKAWA  2019年07月

  • マルチプル・ワーカー

    山田英夫

    三笠書房  2018年07月

  • ビジネス版 悪魔の辞典

    山田英夫

    日本経済新聞出版社  2016年06月

  • 逆転の競争戦略 第4版

    山田英夫

    生産性出版  2014年03月 ISBN: 9784820120278

  • なぜ、あの会社は儲かるのか？ ビジネスモデル編

    山田英夫

    日本経済新聞出版社  2012年07月 ISBN: 9784532318215

  • ビジネスマンの基礎知識としてのＭＢＡ入門

    山田英夫

    日経ＢＰ社  2012年06月 ISBN: 9784822249007

  • Strategies for Changing the Rules of Business

    HIDEO YAMADA

    社会経済生産性本部  2008年03月

  • ビジネス版 悪魔の辞典 増補改訂版

    山田英夫

    日本経済新聞出版社  2007年07月

  • 逆転の競争戦略 [第3版]

    山田英夫

    生産性出版  2007年01月

  • ザ・ネクスト ビジネスリーダー

    西浦裕二, 山田英夫

    ゴマブックス  2006年11月

  • なぜ、あの会社は儲かるのか？

    山田英夫, 山根 節

    日本経済新聞社  2006年08月 ISBN: 9784532194987

  • 経営戦略 新版

    大滝精一, 金井一頼, 山田英夫, 岩田 智

    有斐閣  2006年05月

  • デファクト・スタンダードの競争戦略

    山田英夫

    白桃書房  2004年09月

  • 新版 逆転の競争戦略

    山田英夫

    生産性出版  2004年05月

  • アンバンドリングからリ・バンドリングへ

    山田英夫, 冨田健司

    企業研究会  2004年04月

  • 日経で学ぶ経営戦略の考え方

    山根 節, 山田英夫

    日本経済新聞社  2004年04月

  • ビジネス版 悪魔の辞典

    山田英夫

    日本経済新聞社  2002年04月

  • 挑戦

    山田英夫監修, 小林, 岸田著

    ダイヤモンド社  2000年04月

  • 先発優位・後発優位の競争戦略

    山田英夫, 遠藤 真

    生産性出版  1998年06月

  • マネジメントスクールＷing21で学ぶ企業経営と競争戦略

    山田英夫

    金融財政事情研究会  1998年06月

  • 経営戦略

    大滝精一, 金井一頼, 山田英夫, 岩田 智

    有斐閣  1997年07月

  • 速さと早さのマネジメント

    山田英夫

    早稲田大学講義録 早稲田大学  1996年12月

  • 企業経営論

    共著

    八千代出版  1996年04月

  • 逆転の競争戦略

    山田英夫

    生産性出版  1995年05月

  • 日経ビジネスで学ぶ経営戦略の考え方

    山根 節, 山田英夫, 根来龍之( 担当： 共著)

    日本経済新聞社  1993年05月

  • ストラテジック・ジレンマ 成功神話は復讐する

    山田英夫

    講談社  1990年12月

  • ドメイン・アイデンティティ

    三菱総合研究所, 事業コンサルティング室

    ダイヤモンド社  1989年10月

  • クォーター・マネジメント

    三菱総合研究所, 経営計画研究室

    講談社  1986年05月

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講演・口頭発表等

  • コモディティ化する成熟市場のビジネスモデル

    山田英夫, 大木裕子

    経営行動研究学会 全国大会  

    発表年月： 2021年09月

  • 楽器製造の技術

    ESA 第10回ヨーロッパ社会学会ジュネーブ大会（於：ジュネーブ大学）  

    発表年月： 2011年09月

  • グローバル競争とスタンダード

    山田英夫

    日本経営システム学会 全国研究発表大会  

    発表年月： 2003年11月

    開催年月：
    2003年11月
    　
    　

  • デジタル時代の規格競争

    山田英夫

    日本商業学会 関東部会  

    発表年月： 2003年06月

  • デファクト・スタンダードをめぐる競争戦略

    山田英夫

    日本商業学会 関東部会  

    発表年月： 1997年09月

    開催年月：
    1997年09月
    　
    　

共同研究・競争的資金等の研究課題

  • 成熟市場でのビジネスモデル再構築～アンバンドリング、リ・バンドリングに着目して

    日本学術振興会  科学研究費助成事業

    研究期間:

    2022年04月
    -
    2025年03月
     

    山田 英夫, 大木 裕子

  • 持続的優位を持つビジネスモデル～外部から見えにくい構造の解明

    研究期間:

    2019年04月
    -
    2022年03月
     

    　概要を見る

    本研究では、ビジネスモデルの持続的競争優位を解明することを目的とする。様々な業界において独自のビジネスモデルにより成長を遂げている企業を抽出し、以下の２つの視点から分析を行う。第１に、コスト優位に関して、従来のコストダウンではなく、ローコスト・オペレーションを構築するための代替案を抽出する。第２に競争優位については、レガシー企業との競争、同一ビジネスモデル企業との競争の２つを踏まえ、競争優位を維持する方法を示していく。ビジネスモデルの外部から見える所は、他社に模倣されやすい。例えば、コンビニエンス・ストアの仕組みは、骨格はセブン－イレブンとほぼ同じであり、宅配便のロジスティクスの基本は、米国の航空大手が採用している「ハブ・アンド・スポーク・システム」である。他にもQBハウスが流行ると、同じような千円理髪店が多数生まれてきた。こうした同質化競争の行く末は、価格競争である。製品の価格競争から脱却しようと日本企業が求めたのがビジネスモデルによる差別化であるもかかわらず、またそこで価格競争が行われしまっては、皆が疲弊する状態から脱却できない。従って、強いビジネスモデルの構築には、コスト削減の工夫と、レガシー企業、同一ビジネスモデル企業との２つの競争を踏まえた競争優位の確立が必要となる。これらのパターンを解明するために、研究は以下の３つの段階を経て進めていくことを想定し、研究を進捗させてきた。2019年度の研究のフェーズ１では、企業のビジネスモデルについて、これまでの研究成果及び文献・資料を整理し、「見えない部分で巧みなビジネスモデルを構築することが利益率を高める」という仮説について、検討及び精緻化を行い、分析の枠組みとするために諸々の研究を進めてきた。これらの理論的枠組みの構築と並行し、エネルギー企業の先進事例としてコスモのスマートビークル事業の事例分析、およびスポーツクラブ業界からコナミスポーツとカーブスのフィットネスクラブ事業のビジネスモデル比較分析の結果をまとめ、共著論文として投稿した。コロナウィルスの蔓延により2月に予定していた海外でのヒアリング調査を次年度に延期したが、それまでの研究全体の進捗状況が当初の予定以上に進展していたため、1年間の研究としてはおおむね順調であると判断できる。本研究では、ビジネスモデルの持続的競争優位を解明することを目的とする。様々な業界において独自のビジネスモデルにより成長を遂げている企業を抽出し、以下の２つの視点から分析を行う。第１に、コスト優位に関して、低コストを構築するための代替案を抽出する。第２に競争優位については、レガシー企業との競争、同一ビジネスモデル企業との競争を踏まえ、競争優位を維持する方法を示していく。本研究の学術的独自性と創造性としては、以下の2点が挙げられる。1)低コストのビジネスモデルの構築についての概念を提示する点:伝統的な会計学では、コスト削減の方法が研究されてきたが、ビジネスモデルの構築にあたっては、「削減」ではなく、最初から安いコストで回る低コストのモデルを「構築」することにある。この考え方は、「原価企画」（加登 1993）と共通する考え方である。例えば低コストの構築には、①やらない、②持たない、③顧客にやってもらう、④固定費の変動費化、といった考え方が挙げられるが、このような低コスト構造の方法について、類型化することは、従来の会計学にはなかったアプローチであり、そこに学術的な意義を持つ。2)２つの側面から競争優位に着目する点:競争優位に関しては、レガシー企業との競争と、同一ビジネスモデルとの競争の２つの側面での競争優位について解明する。特に表面から見えない部分に着目してビジネスモデルを解明する。その際に、競合企業が同質化できない戦略を追究することと、相手企業のバリューチェーンの一部に入り込んでしまう方法に着目し、持続的な競争優位を構築する視点から分析する点が独創的と言える。2020年度の研究のフェーズ２では、分析枠組みに基づき「ビジネスモデル」のタイプについてその類型化を行う。このため成功している企業のビジネスモデル分析に加え、企業からの聞き取り調査を実施する

  • 企業の非競争ビジネスモデルに関する研究

    日本学術振興会  科学研究費助成事業

    研究期間:

    2015年04月
    -
    2018年03月
     

    山田 英夫, 大木 裕子

    　概要を見る

    本研究では、競争を避けるために考案されてきた企業のニッチ戦略及び協調戦略に関して、新たな軸による類型化を試みた。その結果、ニッチ戦略については、質的コントロールと量的コントロールの２つの軸によって、分類できることが明らかになった。また協調戦略については、競合企業のバリューチェーン（開発・生産・販売という企業内の価値連鎖）の中に入り込み、機能を追加する戦略と、機能を代替する戦略があり、近年それらが、増加していることが明らかになった

  • 企業の非競争ビジネスモデルに関する研究

    科学研究費助成事業(早稲田大学)  科学研究費助成事業(基盤研究(C))

    研究期間:

    2015年
    -
    2017年
     

  • 企業の非競争ビジネスモデルに関する研究

    科学研究費助成事業(早稲田大学)  科学研究費助成事業(基盤研究(C))

    研究期間:

    2015年
    -
    2017年
     

    　概要を見る

    本研究では、競争を避けるために考案されてきた企業のニッチ戦略及び協調戦略に関して、新たな軸による類型化を試みた。その結果、ニッチ戦略については、質的コントロールと量的コントロールの２つの軸によって、分類できることが明らかになった。また協調戦略については、競合企業のバリューチェーン（開発・生産・販売という企業内の価値連鎖）の中に入り込み、機能を追加する戦略と、機能を代替する戦略があり、近年それらが、増加していることが明らかになった

  • 楽器のブランド形成メカニズム解明に関する実証的研究

    科学研究費  科学研究費助成事業

    研究期間:

    2009年04月
    -
    2013年03月
     

    大木裕子

    　概要を見る

    楽器のブランドは楽器作りの長い歴史の中で形成されてきた部分が大きく、楽器を進化させてきたメーカーは確固たるブランドを築いている。更に必要とされるのは、トッププロの音楽家を囲い込むマーケティング力である。技術経営とマーケティングの相乗効果によって、ハイエンドユーザー向けの信頼性の高いブランドを獲得することが、ニッチな楽器メーカーにとって不可欠な戦略である。ハイエンドを狙うことができない後発のメーカーは、総合楽器メーカーとしてマス市場を狙う方法を取らざるを得ない

  • 価格政策に関する調査・研究

    研究期間:

    2007年
    -
    2008年
     

  • 企業統合・再編と人事マネジメント

    研究期間:

    2006年
    -
    2007年
     

  • M＆Aにおける人事政策実施の実態調査・研究

    ヘイ・コンサルティング 

    研究期間:

    2006年04月
    -
    　
     

  • 次世代経営者に求められる要件・育成方法についての調査・研究

    ローランドベルガー 

    研究期間:

    2003年04月
    -
    2003年12月
     

  • ネットワーク外部性の共同研究

    インスパイア 

    研究期間:

    2003年
    　
    　
     

  • 市場調査、分析、企画力を開発するための企画・運営

    研究期間:

    2002年
    -
    2003年
     

  • マルチメディアを含む情報・通信事業の競争戦略

    三菱電機 

    研究期間:

    1993年
    　
    　
     

  • 電子商取引事業環境に関する研究

    三菱電機 

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Misc

  • インクで儲ける仕組みを自ら覆すエプソンの新たな稼ぎ方

    山田英夫

    週刊ダイヤモンド   ( 2月27日 ) 85 - 86  2021年02月

  • 寺田倉庫は何が凄いのか？倉庫業界の常識を覆すユニークなビジネスとは？

    山田英夫

    ビジネス＋IT    2020年09月

  • エプソンのプリンターが『インクで儲ける』仕組みを自ら覆した理由

    山田英夫

    ダイヤモンド・オンライン    2020年09月

  • 個人が能力を高め企業が活用する複業時代がやってくる

    山田英夫

    SMBCマネジメント   ( 476号 ) 6 - 7  2019年07月

  • 副業解禁は企業経営にどう影響するか

    山田英夫

    プレジデント   56 ( 19 ) 112 - 113  2018年09月

  • 副業解禁の成否の分かれ目は？社員と会社が陥りがちな落とし穴

    ダイヤモンド・オンライン    2018年06月

  • AbemaTVが営業赤字200億円でもインターネットテレビの雄を狙う理由

    山田英夫

    ダイヤモンド・オンライン     1 - 8  2018年02月

  • 三菱電機のエレベーター 強固な保守ビジネスを支える見えないハイテク

    山田英夫

    ダイヤモンド・オンライン     1 - 4  2017年07月

  • フィットネスのカーブス 幽霊会員を作らず収益を生む逆転の発想

    山田英夫

    ダイヤモンド・オンライン     1 - 5  2017年06月

  • 常識を覆す「1日10円」通信サービス 小さな巨人ソラコムの革新力

    山田英夫

    ダイヤモンド・オンライン     1 - 5  2017年04月

  • 成田空港を支える非航空系事業の知られざる収益力

    山田英夫

    ダイヤモンド オンライン   2016年12月20日   1 - 4  2016年12月

  • エプソンが大容量インクタンク搭載プリンタでジレットモデルに投じた一石

    山田英夫

    ダイヤモンド オンライン    2016年07月

  • ソニー損保の自動車保険に優良ドライバーが年々溜まっていく仕組み

    山田英夫

    ダイヤモンド・オンライン     1 - 8  2016年06月

  • セブン銀行「無敵のATM戦略」はこうして生まれた

    山田英夫

    ダイヤモンド・オンライン     1 - 4  2016年04月

  • 今月の講演 異業種に学ぶ「競争しない競争戦略」 : 利益生むイノベーションとは

    山田 英夫

    プリテックステージ = The Pritec next stage   57 ( 18 ) 59 - 63  2015年12月

    CiNii

  • フィットネス企業の成長と落とし穴

    山田英夫

    Fitness Business   ( 第80号 ) 38 - 41  2015年09月

  • 「顧客価値は何か」が変革の起点

    山田英夫

    月刊 事業構想   2015年7月号   64 - 65  2015年07月

  • 「顧客は誰か」を問うことが原点

    山田英夫

    月刊 事業構想   2015年6月号   64 - 65  2015年06月

  • ビジネスモデルのヒントは異業種に

    山田英夫

    日本政策金融公庫 調査月報   2015年6月号 ( 81 ) 38 - 43  2015年06月

    CiNii

  • ビジネスモデルを見抜く方法

    山田英夫

    月刊 事業構想   2015年5月号   62 - 63  2015年05月

  • 利益を出す、非競争のすすめ

    山田英夫

    ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・オンライン   2015年3月3日  2015年03月

  • リーダー企業と戦わず、ニッチを狙え

    山田英夫

    ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・オンライン   2015年3月10日  2015年03月

  • 企業の絶対的な強みは、アキレス腱でもある

    山田英夫

    ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・オンライン   2015年3月17日  2015年03月

  • なぜGEやグリコは、同業他社と協調したのか

    山田英夫

    ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・オンライン   2015年3月24日  2015年03月

  • ビジネスモデルのイノベーション

    山田英夫

    マネジメント トレンド／経営研究所   vol.19   94 - 108  2014年09月

  • ビジネスモデルのイノベーション

    山田英夫

    Business Research／企業研究会   7・8月号 ( 1057 ) 19 - 26  2014年07月

    CiNii

  • ビジネスモデルのイノベーション

    山田英夫

    Business Research／企業研究会   7・8月号   19 - 26  2014年07月

  • 日本ヒルティ株式会社（Ａ）

    山田英夫

    早稲田大学ビジネススクール・ケース    2014年03月

  • 日本ヒルティ株式会社（Ｂ）

    山田英夫

    早稲田大学ビジネススクール・ケース    2014年03月

  • ビジネスモデルのイノベーション

    山田英夫

    マネジメント トレンド   vol.19   94 - 108  2014年

  • 異業種からビジネスモデルのヒントを得る

    山田英夫

    Think! ／東洋経済新報社   No.48 ( 48 ) 28 - 35  2014年01月

    CiNii

  • ビジネスモデル間競争の戦略定石

    山田英夫

    早稲田国際経営研究   No.44 ( 44 ) 61 - 78  2013年03月

    CiNii

  • ヒット商品・サービスは市場調査から出てくるか？

    山田英夫

    Link   vol.213   4 - 11  2013年02月

  • スター・マイカ株式会社

    山田英夫

    早稲田大学ビジネススクール・ケース    2013年01月

  • ビジネスモデルは異業種に学べ

    山田英夫

    『季刊 企業経営』 企業経営研究所   No.121 ( 121 ) 8 - 11  2013年01月

    CiNii

  • 「儲ける仕組み」のヒントは異業種にある

    山田英夫

    日経プレミアPLUS   Vol.4   36 - 49  2013年01月

    CiNii

  • デファクト・スタンダード

    山田英夫

    川辺他編 『日本の成長戦略』 中央経済社     98 - 111  2012年03月

  • 製品アーキテクチャ論から見た楽器製造

    大木裕子, 山田英夫

    早稲田国際経営研究   42   175 - 187  2011年03月

  • 出版業界における規模型中古品事業のビジネスモデル

    山田英夫, 大木裕子

    早稲田国際経営研究   41 ( 41 ) 95 - 111  2010年03月

    CiNii

  • ラプティ・アカデミーの立地

    山田英夫

    早稲田大学ビジネススクール ケース    2010年

  • 大学経営の収支規模別分析（後編）：中規模法人と”スタック・イン・ザ・ミドル”

    西井保臣, 山田英夫

    カレッジマネジメント／リクルート   157 ( 4 ) 30 - 35  2009年07月

    CiNii

  • 企業不祥事と有効な広報政策

    森口 保, 山田英夫

    ビジネスリサーチ／（社）企業研究会   1022 ( 1022 ) 74 - 80  2009年07月

    CiNii

  • 大学経営の収支規模別分析（前編）

    西井保臣, 山田英夫

    カレッジマネジメント／リクルート   156 ( 3 ) 37 - 41  2009年05月

    CiNii

  • （株）ミスミグループ本社

    山田英夫, 松戸孝司, 山根 節

    慶応義塾大学ビジネススクール ケース    2009年

  • デジタル時代におけるデファクト競争の真実

    山田英夫

    リスクマネジメントＴＯＤＡＹ／リスクマネジメント協会   ( 48 ) 12 - 15  2008年05月

  • 課金と利益の視点から見たビジネスモデルの考察

    山田英夫

    早稲田国際経営研究   ( 39 ) 11 - 27  2008年03月

  • "勝ち組"企業の「マイナスの差別化」戦略 (特集 できる人の「しないことリスト」--"あれもこれも"から脱出する意思決定の手法) -- (「しないこと」を決める方法)

    山田 英夫

    日経ビジネスassocie   7 ( 4 ) 34 - 37  2008年02月

    CiNii

  • 逆転の競争戦略〜リーダー企業の強みを弱みにする方法

    山田英夫

    技術と経済／（社）科学技術と経済の会   ( 491 ) 3 - 14  2008年01月

    CiNii

  • リーダー企業の再逆転戦略

    山田英夫

    日経情報ストラテジー／日経BP社   16 ( 188 ) 95 - 100  2007年12月

    　概要を見る

    業界のリーダー企業は、3種類の競争業者からその地位を狙われている─（1）同業他社である「挑戦者」、（2）異業種から参入してくる「侵入者」、そして（3）業界そのものを不要にする「業界破壊者」である。 腕時計業界のリーダー、シチズン時計を例にとって3種類を挙げると、（1）の挑戦者はセイコーウオッチ。

    CiNii

  • デファクト・スタンダードの真実

    山田英夫

    ＤＩＡＭＯＮＤハーバード・ビジネス・レビュー   32 ( 6 ) 36 - 51  2007年06月

    CiNii

  • 規格競争は混沌の第２フェーズに入った

    山田英夫

    週刊 エコノミスト／毎日新聞社   85巻 ( 12号 ) 83 - 85  2007年04月

  • ”小さくないニッチの追求”〜Ｊ＆Ｊの経営スタイル

    山田英夫

    「早稲田ビジネススクール・レビュー」日経ＢＰ企画   ( 3 ) 14 - 17  2006年01月

  • デジタル時代の後発優位論

    山田英夫

    日経ビズテック   ( 10 ) 30 - 35  2005年12月

  • 中小が大を逆転できる時代

    山田英夫

    経営者会報   ( 620 ) 30 - 32  2005年10月

  • 技術変化にともなう規格競争の変容

    山田英夫

    「クオリティマネジメント」日本科学技術連盟   56 ( 5 ) 10 - 15  2005年05月

    CiNii

  • 境界線のない時代に対応した競争戦略の定石の再考

    山田英夫

    ビジネスインパクト   ( 第5号 ) 8 - 13  2005年03月

  • How to profit from de facto standard-based competition: Learning from Japanese firms' experiences

    Hideo Yamada, Sam Kurokawa

    International Journal of Technology Management   30 ( 3-4 ) 299 - 326  2005年  [査読有り]

    　概要を見る

    This paper discusses strategic issues related to technological de facto standards. Based on our historical and empirical analyses of 13 cases mainly observed in the Japanese audio-visual and IT-related fields, we pose the following six propositions on de facto standard-based competition: 1 User will benefit by utilising and exchanging skill/software based on de facto standards, and manufacturers will benefit by forming de facto standards through their market dominance and licensing income. 2 A product which requires a high level of connectivity and accumulated skill/software is likely to form a de facto technological standard. 3 The earlier a firm establishes a majority of the market share, the more likely it is to establish a technological de facto standard. 4 A de facto standard is likely to be fixed when its diffusion (share) reaches 2-3% of the market. 5 The more killer applications a firm can introduce the more likely it is to establish/maintain/profit from a technological de facto standard. 6 The more efforts a firm makes to promote its technology/product to its competitors, suppliers and distributors, the more likely it is to establish/maintain/profit from a technological de facto standard. Copyright © 2005 Inderscience Enterprises Ltd.

    DOI CiNii

  • バリューチェ−ンの解体で大企業は戦略転換を迫られている

    山田英夫

    週刊エコノミスト／毎日新聞社   2005年 ( 1月4日 ) 54 - 57  2005年01月

  • How to profit from de facto standard-based competition: learning from Japanese firms' experiences

    H Yamada, S Kurokawa

    INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT   30 ( 3-4 ) 299 - 326  2005年

    　概要を見る

    This paper discusses strategic issues related to technological de fiacto standards. Based on our historical and empirical analyses of 13 cases mainly observed in the Japanese audio-visual and IT-related fields, we pose the following six propositions on de facto standard-based competition:
    1 User will benefit by utilising and exchanging skill/software based on de facto standards, and manufacturers will benefit by forming de facto standards through their market dominance and licensing income.
    2 A product which requires a high level of connectivity and accumulated skill/software is likely to form a de facto technological standard.
    3 The earlier a firm establishes a majority of the market share, the more likely it is to establish a technological de facto standard.
    4 A de facto standard is likely to be fixed when its diffusion (share) reaches 2-3% of the market.
    5 The more killer applications a firm can introduce the more likely it is to establish/maintain/profit from a technological de facto standard.
    6 The more efforts a firm makes to promote its technology/product to its competitors, suppliers and distributors, the more likely it is to establish/maintain/profit from a technological de facto standard.

    DOI CiNii

  • デジタル時代の規格競争

    山田英夫

    電気協会報/社団法人日本電気協会   958号,pp.30-32 ( 958 ) 30 - 32  2004年09月

    CiNii

  • ＭＤvs.ＤＣＣ

    山田英夫

    早稲田大学ビジネススクール    2004年02月

  • 「デジタル時代の規格競争」

    山田英夫

    早稲田大学ＩＴ戦略研究所    2004年02月

  • 新生日本のビジネスリーダー像

    共著

    早稲田大学／ローランド・ベルがー    2003年12月

  • デジタル時代には生かせないＶＨＳ対ベータの教訓

    山田英夫

    週刊エコノミスト   11月25日号、pp.27-28 ( 59 ) 27 - 28  2003年11月

    CiNii

  • 経営戦略・マーケティングの潮流からみた人事の方向性

    山田英夫

    変革への視点 人事部の選択／労務行政研究所    2003年06月

  • 事業構造のイノベーション

    山田英夫

    平成14年度内閣府委託調査：21世紀に勝ち残るモノづくり産業のイノベーションに関する調査／早稲田大学アジア太平洋センター    2003年03月

  • デジタル時代の規格競争

    山田英夫

    グローバル・スタンダードと世界経済／日本国際問題研究所    2003年03月

  • デファクト・スタンダード競争と利益構造の変革

    山田英夫

    世界標準と経済格差の研究／日本国際問題研究所    2001年03月

  • キッズグッズＢ

    山田英夫

    早稲田大学ビジネススクール    2001年03月

  • キッズグッズＡ

    山田英夫

    早稲田大学ビジネススクール    2001年03月

  • 量を追うビジネスは失敗する

    山田英夫

    日経ビジネス／日経ＢＰ社   2000.10.16日号 p.181  2000年10月

  • 選択と選抜の人材マネジメント

    山田英夫

    Works／リクルート   第40号 pp.38-43 ( 2 ) 38 - 43  2000年06月

    CiNii

  • エレクトロニクス業界におけるデファクト競争

    山田英夫

    国際問題／日本国際問題研究所   第482号 pp.27-40 ( 482 ) 27 - 40  2000年05月

    CiNii

  • 競争環境の変化と事業の進め方

    山田英夫

    Business Research／企業研究会   第910号 pp.31-37 ( 910 ) 31 - 37  2000年04月

    CiNii

  • 競争の軸をいかに変えるか

    山田英夫

    マネジメントの論点／社会経済生産性本部   pp.92-101  2000年03月

  • 新たな企業間競争の出現

    山田英夫

    旬刊経理情報   第901号,p.1  1999年11月

  • ハイテク分野の競争戦略

    山田英夫

    Business Research／企業研究会   第902号,pp.4-11 ( 902 ) 4 - 11  1999年08月

    CiNii

  • 崩れ始めた日本型業務連鎖

    山田英夫

    日経金融新聞    1999年06月

  • もてる者の悩み

    山田英夫

    広告／博報堂   1999.5-6月号,pp.83-85  1999年05月

  • 事業ドメインと研究開発

    山田英夫

    研究開発マネジメント／アーバンプロデュース   第9巻,第5号,pp.14-18  1999年04月

  • 世界標準は流行ではない

    山田英夫

    縁／関西電力   87,March-April,p.1  1999年03月

  • ハイテク技術のローテク用途：ユーザーが作るアプリケーション

    山田英夫

    広告／博報堂   1999.3-4月号,pp.83-85  1999年03月

  • 評価基準をつくるのはトップの仕事

    山田英夫

    人事マネジメント／アーバンプロデュース   9;2,pp.52-58 ( 2 ) 52 - 58  1999年02月

    CiNii

  • 日本企業にとっての競争優位の条件とは

    山田英夫

    ＴＭＳ／三菱総合研究所   28;2,pp.40-43  1999年01月

  • 競争という名の協調、協調という名の競争

    山田英夫

    広告／博報堂   1999.1-2月号,pp.83-84  1999年01月

  • デファクトスタンダードの経営戦略

    山田英夫

    中公新書   1493  1999年

    CiNii

  • 先手必勝、でも早すぎてもダメ：普及率３〜４％の攻防

    山田英夫

    広告／博報堂   1998.11-12月号,pp.56-60 ( 7 ) 56 - 60  1998年11月

    CiNii

  • 後発企業が先発企業を逆転する５つの施策

    山田英夫

    fai／富士総合研究所   110,p.5  1998年11月

  • 無法地帯での競争ルール：デファクト・スタンダードの競争

    山田英夫

    広告／博報堂   1998.9-10月号,pp.58-62  1998年09月

  • 事業の評価と事業部長の評価

    山田英夫

    Business Research／企業研究会   891,pp.89-93 ( 891 ) 89 - 93  1998年09月

    CiNii

  • デジタル時代の戦略定石(2)無法地帯での競争ル-ル

    山田 英夫

    広告   39 ( 5 ) 58 - 62  1998年09月

    CiNii

  • はやさの価値（勝ち）：速さと早さのマネジメント

    山田英夫

    広告／博報堂   1998.7-8月号,pp.55-62  1998年07月

  • トップは評価基準づくりを部下に任せてはいけない

    山田英夫

    Works／リクルート   25,p.9  1998年06月

  • デファクト・スタンダードをめぐる競争戦略

    山田英夫

    21世紀に向けた産業社会の変革に関する調査・研究／川鉄21世紀財団   pp.45-54  1998年06月

  • 業界標準と規格戦略：ソニーと日本ビクターのＶＴＲ開発競争

    山田英夫

    ケースブック日本企業の経営行動２：企業家精神と戦略／有斐閣   pp.86-pp.98  1998年01月  [査読有り]

  • 新事業開発の常識の非常識

    山田英夫

    Works／リクルート   3;6,pp.42-pp.43  1997年10月

  • 新たなデファクト・スタンダード戦略

    山田英夫

    中央公論／中央公論社   10月号、pp.154-pp.162  1997年09月

  • デファクト・スタンダードをめぐる競争戦略

    山田英夫

    日本商業学会 関東部会    1997年09月  [査読有り]

  • 日本企業における戦略と戦略家の育成

    山田英夫

    ＣＲＥＯ／神鋼ヒューマンクリエイト   9;1,pp.17-pp.21  1997年08月

  • オープン環境下におけるデファクト競争と利益構造

    山田英夫

    ＴＭＳ／三菱総合研究所   26;18,pp.14-pp.17  1997年08月

  • 速さと早さのマネジメント

    山田英夫

    早稲田講義録／早稲田大学    1996年12月

  • 富士ゼロックス〜エイブル3000シリーズ

    山田英夫

    システム科学研究所    1996年11月

  • デファクト・スタンダ-ドの競争 多重構造的企業戦略の採用がカギ

    山田 英夫

    日本経済研究センタ-会報   ( 762 ) 20 - 24  1996年10月

    CiNii

  • デファクト・スタンダードの競争

    山田英夫

    日本経済研究センター会報／日本経済研究センター   762  1996年10月

  • ディファクト時代の戦術に2つのやり方

    山田英夫

    日経ビジネス／日経ＢＰ社   851  1996年07月  [査読有り]

  • デファクトスタンダードの競争

    山田英夫

    日本経済新聞：やさしい経済学1〜6／日本経済新聞社   6/8-6/15   18 - 15  1996年06月

    CiNii

  • コンソーシアム型の事実上の標準に関する一考察

    山田英夫

    早大システム研紀要/システム科学研究所   27  1996年03月  [査読有り]

  • リーダー企業の強みを弱みに変える

    山田英夫

    Business Research/(社)企業研究会   857  1995年11月

  • 全勝・全敗の分かれ目は−見逃せない2つのコスト戦略

    山田英夫

    日経ビジネス/日経BP社   810  1995年10月

  • 競争戦略マネジメント−論理の自縛化

    山田英夫

    Top Management Service/三菱総合研究所   24;16・17  1995年08月

  • 競争戦略マネジメント−事業の共喰化

    山田英夫

    Top Management Service/三菱総合研究所   24;18  1995年08月

  • 競争戦略マネジメント−市場資産の負債化

    山田英夫

    Top Management Service/三菱総合研究所   24;15  1995年07月

  • 競争戦略マネジメント−企業資産の負債化

    山田英夫

    Top Management Service/三菱総合研究所   24;14  1995年07月

  • 激化する規格競争

    山田英夫

    I-Media/NHK情報ネットワーク   137  1995年06月

  • 規格競争の動向とその重要性−規格の標準化に関する考察

    山田英夫

    AURA/フジテレビ調査部   110  1995年04月

  • 競争戦略の視点から見た事実上の標準化

    山田 英夫

    システム科学研究所紀要   ( 24 ) p145 - 161  1993年03月

    CiNii

  • 2B7 規格競争における『良い競争業者』

    山田 英夫

    年次学術大会講演要旨集   7   54 - 59  1992年10月

    CiNii

  • 2B1 製品ライフサイクルとOEM戦略

    山田 英夫

    年次学術大会講演要旨集   6   7 - 12  1991年10月

    CiNii

  • 競争戦略構築における市場の定義と事実の定義

    山田 英夫

    システム科学研究所紀要   ( 22 ) p233 - 247  1991年03月

    CiNii

  • 戦略的マーケティングと組織論の接近(<特集>戦略的マーケティング)

    山田 英夫

    オペレーションズ・リサーチ : 経営の科学   33 ( 2 ) 75 - 78  1988年02月

    CiNii

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その他

  • 私自身、三菱総合研究...

    　概要を見る

    私自身、三菱総合研究所を経て大学に転じた“後発参入者”であるため、差別化した研究領域、教育スタイルを考えている。豊富な企業事例を踏まえ、実社会で“使える”理論を目指している。

  • 私自身、三菱総合研究所を経て大学に転じた“後発参入者”であるため、差別化した研究領域、教育スタイルを考えている。豊富な企業事例を踏まえ、実社会で“使える”理論を目指している。

 

現在担当している科目

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社会貢献活動

  • 業態変換

    日本放送協会（NHK）  ＮＨＫ ニュースウォッチ９ 

    　
    -
    2020年12月

  • 経営系専門職大学院認証評価委員会

    公益財団法人 大学基準協会 

    2018年04月
    -
    2020年03月

  • 副業元年

    日本放送協会（NHK）  首都圏情報 ネタドリ 

    　
    -
    2018年11月

  • 日経プラス１０ （BSジャパン）

    日経プラス１０ （BSジャパン） 

    2014年03月
    -
    　

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    宝島社の戦略に関するコメンテーター

他学部・他研究科等兼任情報

  • 商学学術院   商学部

学内研究所・附属機関兼任歴

  • 1989年
    -
    　

    アジア太平洋研究センター   兼任研究員

特定課題制度（学内資金）

  • 顧客便益向上と企業のコストダウンの両立の研究

    2019年  

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    2019年度特定課題　研究基盤形成『顧客便益向上と企業のコストダウンの両立の研究』（１）研究の概要従来ビジネスモデルの研究においては、収益モデルのパターンを抽出する研究が多数行われてきた。しかし従来の研究では、Osterwalder ら（2010）が挙げた９つのセルの中で、外部から観察可能なマーケティングの側面をクローズアップする傾向が強かった。本研究では、そうしたマーケティング面の下に隠されたビジネスモデルの事例研究を行い、持続的利益を上げ続けることができるビジネスモデルのためには、コストの持続的優位と競争優位が欠かせないポイントであることを明確にした。　特定課題における研究方法は、日本のITC以外の業界の事例研究によった。取り上げた事例は、サービス業、製造業をバランスよく抽出したが、先行的に成果をまとめられたのは、下記論文に示した２つのサービス業の事例であった。（２）研究成果の公表　研究の成果は、査読付き学術論文として「フィットネス企業のビジネスモデル研究　～隠れたビジネスモデルを探る」（共著）『ライフデザイン学研究』第15号、2020、および学術論文として「見えないビジネスモデルの探求　～コスモスマートビークルを事例として」（共著）『早稲田国際経営研究』第51号、2020に発表した。

  • 持続的競争優位を可能にするビジネスモデル～外部から見えにくい構造の解明

    2018年  

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    　優れたビジネスモデルを構築しても、競合他社に同質化されてしまう例が少なくない。その原因の１つとして、ビジネスモデル構築のツールとして多用されている「ビジネスモデル・キャンバス」の９セルの中に、持続的競争優位を検討するセルが欠けており、自社と顧客の分析に偏ってビジネスモデルが構築されている可能性がある。　本研究では競合他社に同質化されにくい、同質化されても競争優位が揺るがなかった企業の事例研究を通じ、持続的競争優位を保持できるビジネスモデルの特徴を解明した。　選択した事例は、過去拙著（2014、2015、2017）に抽出した企業から選んだ。ヤマト運輸、スーパーホテル、リロバケーションズ、食べログ／ぐるなび、ツタヤディスカス、リブセンス、ソニー損保、JR東日本である。　事例研究を通じ、持続的競争優位を保持しているビジネスモデルには、「顧客にとって便益が高いと思われる部分に、企業の収益の源泉がある」という共通項が見られた。

  • バリューチェーンの絡む非競争ビジネスモデルの類型化

    2017年  

    　概要を見る

    　従来伝統的大企業は、川上から川下までのバリューチェーン（価値連鎖）を、自社内に持つことが、競争上有効とされ、特に規制の厳しい製薬業界や金融業界では、フルセットのバリューチェーンを保有すること自体が、当局に認可される条件でもあった。　しかし、規制緩和とITの進展を背景に、企業の持つバリューチェーンは、アンバンドリング（解体）される傾向が強くなってきた。　そのような時代においては、競争構造も変化し、「相手企業のバリューチェーンに入り込むこと」企業の登場によって、お互いの企業がwin-winとなり、競争が控えられるケースが多くなってきた。　本研究では、そうした企業の事例研究を通じて、”非競争”を作り出すビジネスモデルを研究した。　研究の結果、①相手企業のバリューチェーンの機能を代替する戦略と、②相手企業のバリューチェーンの機能の付加をする戦略の２つに類型化されることが分かった。　前者の機能の代替の事例としては、セブン銀行、ランドスケイプ、ラクスルなどがあげられた。これらは、伝統的企業が、バリューチェーンのある機能を自社保有するよりも、競争企業が提供する機能に置き換えた方が、対顧客にも利便性が増し、かつ企業のコストも下がるという利点を持った。　後者の機能の付加の事例としては、リバイバルドラッグ、一休、コスモスベリーズなどがあげられた。これらは、競争企業の機能を加えた方が、コストを上げずに顧客価値を高めることができた。このような２つの方法により非競争の状態を作り出すことが、今日的な競争のあり方の１つとして、示すことができた。

  • ヒルティのビジネスモデル変革プロセスの研究

    2013年  

    　概要を見る

    　本特定課題研究の方法論としては、日本ヒルティの幹部に対して、デプス・インタビュ－を数回行い、新しいビジネスモデルの導入前、導入時点、導入後の課題について解明を行った。　具体的には、従来の売り切り時代のマネジメントと、近年のフリート・マネジメント（売り切らないで、必要な工具一式を貸し出すビジネスモデル）の対比を明確にすることができた。　大企業の場合、新しいビジネスモデルを構築することは、ベンチャー企業が新しいビジネスモデルを構築することよりも、はるかに困難を伴う。ベンチャー企業であれば、新しいビジネスモデルを考案すれば、すぐに実践に移すことができる。　一方ヒルティのような大企業では、既存のモデル（売り切りモデル）がある中で、いかにして新しいモデルを追加いくか、もしくは変更していくかは、数段の難しさがあった。ヒルティの場合には、営業面、財務面、情報システム面で、既存モデルに慣れてきた従業員からの抵抗が見られた。　それを解決するためには、一貫した信念を持つトップ・マネジメントの実行力、導入に際しての綿密な市場調査や教育訓練、新しいビジネスモデルに基づく行動を正しく評価する仕組み、などが必要であることが明らかになった。　この中でもとりわけ評価システムは、従業員が新しいビジネスモデルを受け入れようとするための重要な要因であり、日本の大企業がビジネスモデルを転換していく際に、必ず配慮すべき点であることが認識された。　もちろん新しいビジネスモデルは社内で評価されるだけでなく、顧客にとって、従来のモデルにはない顧客価値の向上（ヒルティの場合には、不具合のある工具を金銭負担なく修理してもらえ、安全性の向上）も、ビジネスモデルが受容されるためには、重要なポイントと言える。　ヒルティのケース作成を通じて、ヒルティで起きている諸問題は、今日コンピュータ業界におけるクラウドビジネスで起きている課題と、同様の性質であることが明らかになった。　ビジネスモデルの再構築、あるいは新旧２つのビジネスモデルの共存という課題を抱える日本の大企業にとって、ヒルティのケースは、先に成果や課題が顕在化している重要な先行事例となることが確認された。　なお本特定課題研究の成果物は、早稲田大学ビジネススクールケースとして、日本ヒルティ株式会社（A）、および日本ヒルティ株式会社（B）として登録されている。

  • 事業構造のアンバンドリングとその類型化

    2000年  

    　概要を見る

    　規制緩和、オープン化、ユーザーの技術・情報レベルの向上などを背景に、事業構造のアンバンドリングが進んできた。事業構造のアンバンドリング化に関しては、これまでにも内田（１９９８）、御立（１９９８）、名和＆荒巻（１９９８）、大庫＆名和（１９９９）などの研究があるが、これらは、どのような形でアンバンドリングが進んでいくかに関して、インテグレータ、オ－ケストレーター、レイヤーマスター、マーケットマネジャー（内田　１９９８）等の代表的なモデルを提示したにすぎず、分類の軸も明示されず、網羅性にも欠けていた。　本研究では、網羅性をもった類型化を試み、その手がかりとして、アンバンドリングの進む業界における新規参入業者のバリューチェ－ン（価値連鎖）の持ち方に着目した。　具体的には参入業者が、どのようにバリューチェ－ンのアンバンドリングを進めて参入を果たしてきたかを分類するために、｢バリューチェ－ンの構成要素｣と｢業界の何を狙うか｣という２つの軸を設定した。前者に関しては、バリューチェ－ンの構成要素を変えるか変えないかと、後者に関しては、業界のシェアを狙うか利益を狙うかという2種類に分類した。　この2軸を組み合わせると、以下の４類型にまとめることができ、第１は、バリューチェ－ンの構成要素は変えずに、しかし全てのバリューチェ－ンは自社保有せず、業界のシェアを狙う参入業者があげられる。この例としては、日本航空、全日空に対する、スカイマークエアラインズが相当する。　第2は、バリューチェ－ンの構成要素を変え、業界のシェアを狙う参入業者が考えられる。この例としては、日本生命に対して営業マンをもたないオリックス生命が相当する。　第3は、バリューチェ－ンの構成要素は変えずに、業界の利益を狙う参入業者が考えられる。この例としては、パソコン業界におけるインテル、マイクロソフトが相当する。　第4は、バリューチェ－ンの構成要素は変え、業界の利益を狙う参入業者が考えられる。この例としては、ヤフーやオートバイテルなどが相当する。　こうした４類型は、決して静態的なものではない。１つは、類型間の移動もありうる。例えばアスクルは、当初は第2類型の企業として参入したが、その後はオフィスサプライの総合ポータルとして第4類型の企業に変身をとげている。　もう１つは、各類型の中での変化である。時間の経過と共に、各類型の中の企業も、以下のように変化をとげていく。　第1の類型では、新規参入業者だけでなく、既存企業もコスト競争力をつけるためにアウトソーシングを進め、企業がコア・コンピタンスとして何をもつかが、より問われてくる。同時にアウソトーシング事業は、最初は単なる受託事業から始まるが、多くの企業から受託を受けるにつれて、新たな第3類型の企業が生まれる。　第2の類型に関しては、資源を豊富に持つ大企業が、既存資源とのキャニバリゼーションによって、新規参入業者に対して不利になると当初考えられた。しかし最近では、バーチャルなチャネルとリアルなチャネルを併せ持つ｢クリック･アンド･モルタル｣が評価され、むしろバーチャルだけに頼る企業の衰退例が数多く出てきている。　第3の類型に関しては、特化した機能の前後の機能をさらに垂直統合しようという動きが出ており、これはアンバンドリング業者が再びバンドリングを強めて利益を自社内に採り込もうという動きである。　第4の類型に関しては、ポータル競争がその典型例であるが、何で利益を上げるかが未だ明確になっておらず、今後、広告料、通行料、参加料などのの様々な収益源が模索されていくであろう。

  • アンバンドリングされた業界の次世代の業界構造

    1999年  

    　概要を見る

    　川上から川下までのすべての経営資源をもつ垂直統合型（タテ型）企業の事業運営が、難しくなってきた。その背景には、規制緩和やインターフェイスの標準化、ユーザーが賢くなったことなどがあげられる。規制緩和によって、従来独占されていた事業に新規参入が可能になり、バリューチェーン（ポーター１９８５）の一部分だけを担当する（ヨコ型）企業が生まれてきた。またインターフェイスの標準化も、バリューチェーンの一部分だけを担当する企業の新規参入を促す。さらにユーザーが賢くなり、メーカーから一括購入するユーザーが減り、バリューチェーンの必要な部分だけを小割り購入するユーザーが出てきた。例えば、メインフレームやオフィス・コンピュータ全盛期には、メーカーに丸投げしていたものが、最近では、システム構築に必要なサーバーだけを、メーカーから購入するようなユーザーが増えてきたのである。　このように、事業構造がタテ型からヨコ型に変化してきたのであるが、日本の伝統的大企業は、従来のタテ型の経営資源を捨てて、ヨコ型に転身することは難しい。これは、資源が少ない故にヨコ型に特化できる米国のベンチャー企業と違い、すでに多くの経営資源を持ってしまっているからである。そのため日本の大企業では、タテ型とヨコ型の両方の事業を同時に推進しようとしているが、この２つはスピードや評価基準が違うことから、両立は極めて難しい。　しかし従来一体であったバリューチェーンが解体され、アンバンドリングされた状態が、はたして最終的な形態かと言うと、例えば一括購入から小割り購入に変えることによって、ユーザーは購入費用を節約できるが、反面小割り購入に伴う手間を負担しなくてはならない。ユーザーにとっては、コストが高く選択の自由度もないタテ型の時代には戻って欲しくはないが、面倒な手間なく一括購入できるリ・バンドリングのニーズが出てくる。　例えば、アメリカでは電力の自由化が進んでおり、企業は様々な会社から電気を購入できる。しかし、どこから購入すればよいかを毎日判断し続けるのは大変である。そこでコストやリスクを総合的に判断した上で、顧客に代わって電気を調達し、最適な組合わせを提供し、手数料をもらうＥＳＣＯ（Energy Service Company）と呼ばれる会社が生まれている。　ユーザーから見た場合、こうしたリ・バンドリング業者を依頼するメリットとしては、（1）オペレーション・コストの削減、（2）セットアップ・コストの削減、（3）保証の実現、（4）最適な資源配分、（5）一貫性の保持、というような点があげられる。　以上のように、事業構造はバンドリングされた状態からアンバンドリングヘと向かうが、それは最終的な形ではなく、バラバラにされたバリューチェーンを、もう１度顧客の視点で統合してあげるリバンドリング・ビジネスが生まれてくるのである。

  • エレクトロニクス業界における先発優位と後発優位

    1998年  

    　概要を見る

    　規格競争においては、「ネットワーク外部性」がはたらくため、後発規格が先発規格を逆転することは難しいといわれてきた（柴田　1993、山田　1993等）。しかし現実のエレクトロニクス業界を見ると、後発規格が先発規格を逆転しているケースが少なくない。　またマーケティングの分野を中心に、先発優位の研究と後発優位の研究は別個に行われてきたが（Liberman & Montgomery 1988、Schnaars 1994等）、両者の条件づけを行う研究は存在しなかった。　そこで本研究では、エレクトロニクス業界を対象に、後発逆転の要因を明らかにし、先発優位と後発優位の条件づけを行うことを目的とした。研究の方法として、(1)先発規格が後発規格を振り切り、デファクト・スタンダードを獲得した事例（カメラ一体型VTR、デジタルカメラ、PDA、MPU、グループウェア、キーボード）、(2)後発規格が先発規格を逆転した事例（家庭用VTR、TVゲーム、パソコン（世界）、パソコンOS、ワークステーション、FAX、パソコン通信）、(3)後発規格が先発規格に急追している事例（パソコン（日本）、日本語ワープロソフト、ブラウザ）の３グループごとに事例研究を行い、各々の要因を分析した。なお逆転の基準としては、マーケット・シェアを採用した。　事例研究の結果、以下の仮説が導かれた。(1)　非連続技術革新があると後発優位、ないと先発優位(2)　経験曲線の傾きが急な場合は先発優位、緩やかな場合は後発優位(3)　知的財産権の保護がある場合は先発優位、ない場合は後発優位(4)　デファクトのまま市場が推移する場合は先発優位、後に公的標準化がなされる場合　は後発優位(5)　競争が同じ土俵で続く場合は先発優位、土俵が代わる場合には後発優位(6)　顧客ニーズが把握しにくい場合は先発優位、把握しやすい場合は後発優位(7)　採用者カテゴリーごとのニーズの差が小さい場合は先発優位、大きい場合は後発優位(8)　アプリケーションの変化が小さい場合は先発優位、大きい場合は後発優位(9)　スイッチング・コストが高い場合は先発優位、低い場合は後発優位　本研究では最後に、先発・後発の各々に、その優位な条件を維持・強化する戦略を呈示した。先発規格に対しては、以下の６つの戦略を提言した。(1)　極めて速いスピードで技術改良を続けること(2)　コア・コンピタンスとなる部品等の累積生産量を早く増やすこと(3)　公的標準化の動きを阻止すること(4)　製品の定性的な部分に付加価値をつけ、後発者の開発目標を多元化すること(5)　ユーザーのスイッチング・コストを高めること(6)　市場の生の声に基づいた改良製品を出すこと　一方、後発規格に対しては、以下の４つの戦略を提言した。(1)　クローズドな先発規格に対するオープン政策(2)　バンドリング政策により競争の土俵を変更(3)　先発規格と異なる市場・用途を開発する(4)　先発規格と異なる公的標準化を進める

  • デファクト・スタンダードと企業利益に関する研究

    1997年  

    　概要を見る

    競争戦略の視点から見たデファクト・スタンダードの研究においては、これまでマーケットシェアを獲得することが事実上の目的とされてきた。従って、事業的に成功したか否かの測定単位として、シェアの大小が用いられてきた。かつては、ＰＩＭＳ研究に代表されるように、シェアをとることが利益に結びつくという前提があったからである。　しかしながら、昨今のオープン化の流れの中で、デファクトを獲っても利益が上がらない事例が増えてきた。それは、オープン化の中でデファクトを獲るためには、①有力企業間でコンソーシアムを組んで規格を決めるケースが増え、②ファミリー作りのため、高い特許料は要求できず、③早期のシェア獲得のため、ペネトレーション価格が求められてきたからである。　本研究は、こうしたオープン環境下でデファクト・スタンダードにからめて企業が利益を上げるためには、「本体―補完製品」という利益源の多元化と、「現在―将来」という利益収穫の時間軸の多元化の２つが必要であることを明らかにした。　すなわち、デファクトにからめて利益を上げるためには、次の４つの方法があることを示した。①「本体で現在」利益を上げる　：機能向上と価格低下を同時に競合企業よりも早く進める②「補完製品で現在」利益を上げる　：本体は安く提供しても、本体の機能実現のために必ず使わなくてはならない補完製品で利益を上げる③「本体で将来」利益を上げる　：本体が機能的に陳腐化してきた時に、バージョンアップ、更新等で利益を上げる④「補完製品で将来」利益を上げる　：本体を長く使い続けるために必須な標準化されていない補完製品で利益を上げる　こうした４つの方法をビジネス・システムの中に組み込んだ上で、デファクト・スタンダードを獲得する競争を行って行くべきである。研究成果の発表1997.7　山田英夫『デファクト・スタンダード』日本経済新聞社1998.3 山田英夫「デファクト・スタンダードの類型化と利益構造」『早稲田大学システム科学研究所紀要』No.29.

  • 世代間規格競争におけるデファクト･スタンダードの獲得についての研究

    1996年  

    　概要を見る

    　デファクト･スタンダードをめぐる競争には、同一世代内で展開される世代内競争」と、世代間で技術の代替をめぐって展開される「世代間競争」 があるが、これまでの研究は、前者に焦点をあてたものが多かった。本研究は、後者に焦点をあてたものである。　具体的には、「機能をほぼ同一とする旧世代製品と互換性のある規格製品と、互換性のない親規格製品とが同時に登場した場合に、世代をまたがったネットワーク外部性のため、互換性のある規格が優位に立つ」という仮説を立証する所から始めた。事例研究として、デジタル録音機器(MDvs.DCC),カメラ一体型VTR(8ミリビデオ .VHS-C)をとりあげ分析した結果、互換性を維持した規格がデファクトを獲得できず、逆の結果になっていることが明らかになった。　この結果の解釈として、世代間競争の場合には、ユーザーにおいて「互換性とパフォーマンス水準」のトレードオフが生じるが、大幅にパフォーマンス水準を上げた親規格の場合には、たとえ互換性を維持していなくても採用に至ることがわかった。　この結果をベースに考えると、デファクト･スタンダードを獲得したリーダー企業は、その規格が成熟期に入り、次世代の規格が見えてくると、旧規格と新規格とをつなぐブリッジ･フォーマット(旧世代と新世代の両方に互換性をとった規格）を提案するケースが多いが、その戦略の成功には前提条件があると言える。すなわち、その新技術が旧技術に対してIncremental Innovationの場合には、旧規格のネットワーク外部性がはたらき、ブリッジ・フォーマットは有効な戦略となるが、Radical Innovationの場合には、旧規格のネットワーク外部性ははたらかず、規格の延命は失敗の可能性が高く、むしろリーダー企業が次世代の規格の出遅れてしまう危険性が高いと言えるのである。

  • エレクトロニクス分野における複合機器の競争優位に関する研究

    1995年  

    　概要を見る

    1. 研究の方法論 以前から，複数の機能をワンボックスで実現しようとした複合機器は多数存在してきた。本研究では，過去の複合機器の成功／失敗要因を分析することによって，今後登場するであろうマルチメディア機器のインプリケーションを与えることにある。 複合機器に関する公的データはないため，本研究の元データとしては，過去10年の日経テレコムのデータベースを手掛かりとした。その中から研究対象を民生用エレクトロニクス機器に絞り，LD・CD兼用プレーヤー，コードレス留守番電話，VTR一体型テレビ，電話・FAX・ワープロ一体型パソコン，複合機能付き腕時計，統合パソコン・ソフト（現在解析中）の事例研究を行った。2. 複合機器の成功要因仮説 複合機器は，別々に単機能機を購入した場合より，複数の機能が組合わされ効用が大きくなる側面（プラス・シナジー）と，複数の機能が組合わされて操作が複雑になり，効用が小さくなる側面（マイナス・シナジー）がある。事例研究からは，プラス・シナジーを極大化し，マイナス・シナジーを極小化できた複合機器が，成功をおさめていた。 具体的には，プラス・シナジーの極大化に関しては，(1)複合機でなければ実現できない新たな価値の実現，(2)コストセーブの実現が重要とされ，マイナス・シナジーの極小化に関しては，(1)技術的安定性をもつ（品質，技術進歩，規格），(2)単機能機の使用方法の周知，(3)使用状況がバッティングしないことが重要とされた。3. 今後の研究にむけて 今回の研究は，複合機器の成功要因仮説を発見することに目的があった。今後の研究としては，本研究で導かれた仮説より多くの事例にあてはめ，その妥当性をチェックし，今後のマルチメディア機器への提言としていきたい。

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